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华泰保险王梓木:公司治理决定公司的长期命运和道路选择

时间:2018-10-12 11:33:17     

□华泰保险集团董事长兼CEO 王梓木

 

在我看来,公司治理的风险是目前行业存在的主要风险之一,一些问题公司的问题根源也在于公司治理的不到位。在激烈的市场竞争中,公司治理甚至决定公司的长期命运。华泰保险发展的道路选择,背后就是公司治理的力量。

 

混合所有制有助于完善华泰保险的治理结构,确保公司经营稳定

 

华泰成立之初有63家股东,筹集资本13.33亿,其中22家出资5000万,均持有3.75%的股份。股权的相对分散和均衡,决定了管理层只能靠业绩而非关系或者背景说话。缺点是公司股东比较关注当期利润,长期投资受限。

 

华泰自本世纪初开始,尝试有选择地引入战略类股东。2002年,华泰在国内财险公司中率先引入外资美国安达保险,占20%股份,成为华泰发展道路上的重要节点。外资股东不仅带来发达市场的成熟经验、理念和专业技术,还使华泰的公司治理迈上一个新台阶,华泰建立起董事会专业委员会制度、董事会执行委员会和首席执行官制度。

 

2011年以来,华泰的国有股东出于各自原因将股权转给民营股东,民营股东持股比例增大。民营股东更强调机制灵活,为公司发展带来新动力。华泰的战略类股东关心公司的总体利益和价值成长,着眼于公司的长远发展。

 

客观来看,我国境内保险公司治理体系利弊各异。国有保险公司历史长、规模大、品牌优,但公司治理在顶层设计上通常受任命制、任期制、限薪制影响,容易追求短期业绩,将业绩当政绩完成。新人新政,公司发展战略难于长久坚持,创新周期不足;中外合资保险公司经营稳健,相互取长补短,但在公司治理上相互掣肘,轮流执政,缺乏互信,效率偏低,发展缓慢;民营控股保险公司机制灵活,执行力强,效率高,但领导者缺少制约,公司治理有时形同虚设,机会主义较大,经营大起大落,一旦决策失误,就会导致公司经营失败。以上三种公司治理都存在着缺陷或者遭遇天花板。

 

华泰自成立起即推行混合所有制,既包含国有股东,也包含民营股东,后引入外资股东,期初国有股东占绝大多数。20年间,虽主要股东国有与民营出现较大更迭,但是坚持规范的治理,就能保持公司经营的稳定。

 

混合所有制和股权相对分散,要求管理者对全体股东负责,而不是对其中的单一股东负责,更适合公司的法人治理发挥作用,提高公司的竞争力和生命力。好的公司治理能保证优秀企业家走上领导岗位,并且有一定的连续性。混合所有制由于出资人的不同,权力来源不同,更适合采用市场化原则选择任用企业领导人,给予其有市场竞争力的薪酬,承担企业的责任和风险并分享企业收益,从而成长为真正具有独立人格的企业家。

 

坚持董事会领导体制和规范运作

 

华泰管理层始终在董事会领导下工作,处理好所有者和经营者的关系,视公司价值最大化为股东利益最大化。对股东利益的尊重,是华泰公司治理的一贯原则。公司严格遵照公司法、监管规定和公司章程行事,管理透明,管理层作为公司长远利益的相关者一直保持良好的股东关系。

 

《公司法》规定股东大会是公司的最高权力机构,董事会是公司的最高决策机构。在华泰,董事会是公司的领导核心,坚持董事会集体决策,一人一票制。董事会的决策能力取决于董事的个人素质。华泰历任董事大多资历深、专业性强,对公司的重大事项做到负责、审慎、客观、充分地发表意见,确保公司健康发展。长期以来,华泰董事会在公司治理中发挥了重要作用,向上杜绝了个别大股东说了算,向下限制了管理层内部人控制。董事会与股东、管理层之间相互信任、相互制约、休戚与共,共同推动公司的成长。

 

按照公司治理的原则,所有董事均应以自然人身份出现,代表公司整体利益,独立董事尤其如此。做到这一点其实并不容易,一些董事还是习惯于代表股东方的利益,因此必须运用好董事会议事规则,确保多数董事能够代表公司的整体利益。独立董事在公司重大经营决策、重大关联交易以及高管的聘任、薪酬管理方面能够发表客观、公正的独立意见,对完善董事会运作,切实维护公司、被保险人和中小股东的合法权益起到了很好的作用。

 

华泰早在2002年就建立了董事会专门委员会制度,专委会的定位是辅助董事会决策,会就公司重大事项预先深入讨论,给出意见,提交董事会审议决定,提高董事会决策的质量和效率。目前华泰保险集团董事会下设战略及预算管理委员会、提名与薪酬委员会、资产负债管理委员会、风险管理委员会和审计委员会5个专门委员会,各委员会按照议事规则,分工明确、职责清晰,从各自的专业角度协助董事会工作。

 

较早引入CEO体制,与总经理分工负责

 

华泰在业内较早引入了CEO体制,由董事长兼任。CEO和总经理共同对董事会负责,分工有所不同。CEO的主要职责有三项:一是制定并组织实施公司发展战略;二是选择和培育公司领导团队;三是构建和传播公司文化。公司CEO在董事会和管理层之间起到承上启下的作用,是公司治理和日常管理之间的纽带,也是决策层与执行层的结合点。

 

华泰CEO与总经理的职责通过两种会议方式体现,CEO办公会依据经营需要不定期召开,主要审核需提交董事会审议的事项及对公司经营构成重大影响的事项,制定公司发展战略,审核公司重大人事任免,主导公司文化发展及品牌建设等。总经理办公会每月定期召开,全面负责公司日常经营管理工作,组织实施董事会、监事会和CEO办公会决议,向董事会提交年度工作报告和其他相关报告,建立公司的基本管理体系和各项规章制度。

 

公司文化对公司治理产生重大影响

 

(一)公司治理决定公司活多久,公司文化决定公司长多大

 

公司治理是公司的生命之本,决定公司能够活多久;公司文化是公司的力量之源(DNA),决定公司能够长多大。公司最后的竞争,将归结于公司治理与公司文化的竞争。公司文化与公司治理密不可分,相互影响。

 

公司长期战略的制定和有效实施,得益于规范的公司治理和公司文化,公司治理和公司文化又受制于股权结构。好的公司治理能够实现公司的长治久安,但公司治理是否到位,是否真正发挥作用,很大程度上取决于公司主要领导人的文化和价值取向。

 

华泰的公司文化经历了四个发展阶段:制度文化、责任文化、绩效文化与合作文化。其中,制度文化强调用制度选择人、培养人、淘汰人。在制度面前人人平等。制度文化不同于老板文化、院子文化、圈子文化。而合作文化基于人性的平等与尊重,最能激发人的活力与创造力。合作文化不仅存在于公司内部管理,还存在于公司与客户之间,与股东之间,甚至与竞争对手之间。

 

(二)好的公司治理不仅要能创造商业价值,还要努力承担社会责任

 

一个不会赚钱的企业不是一个好企业,一个只会赚钱的企业也不是一个优秀的企业。从企业的成长史来看,企业的商业价值和社会价值始终存在。企业的社会价值体现在许多方面,代表一家企业满足社会各种需求的贡献度。

 

优秀企业还应主动追求企业的社会价值最大化,努力担负起社会责任,并且不断赋予其广泛和新鲜的内容,当前包括:提供就业机会、开发创业平台、拥抱科技革命、推动节能环保、促进环境友好、拓展绿色金融、大力扶贫济困、实现各类人群的平等发展与社会共同进步等等。追求企业社会价值的最大化不仅是企业精神文明的进步,也是科技和生产力发展到新时代的要求,商业价值往往不期而至。

 

来源:中国保险报网

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