百年友邦中国往事:28年只做了一件事丨周末故事_要闻_今日保—用思想影响保险

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百年友邦中国往事:28年只做了一件事丨周末故事

时间:2019-05-20 09:53:37     

百年友邦,源自中国。


中国保险市场上,一定程度上“友邦”是符号化的,也是少有的可与巨头平安类比的存在。


千亿总资产与七万亿总资产的对比中,为什么是友邦?友邦代表了什么?梳理友邦中国28年旅程,他们几乎只做了一件事情——将之引入中国的代理人渠道专业化,乃至极致化,再辅以产品、科技等相关助推策略。


2018年,友邦中国以260亿的保费录入净利润43亿。


从保险经营的角度,友邦无疑是成功的。2018年,其以每亿元保费贡献1700万元的净利润笑傲一种同仁。这在当前中国保险行业集体转型焦虑,与中小险企坎坷的现实中,友邦中国的过往颇具研究价值。


01


百年渊源:友邦中国往事


回到梦开始的地方,1918年的上海。如同众多淘金者般,卖冰激凌的美国青年史带远东冒险落脚十里洋场。


转年,这位27岁的美国青年创立一家只有两间小屋和两名雇员的保险代理公司,名为“美亚”(American AsiaticUnderwriters),这就是后来登顶世界之巅的AIG前身。


不同于其它外资,史带拉拢大量有影响力的华人以及社会名流充当代理人,委以重金,加以宣传。三五年间,美亚代理人团队达2000余人,70%业务源自华人。


期间,成立寿险公司取名“友邦”,示好中国人。这就是友邦的开端,也是之中国代理人的开端。


以中国为基点,史带的保险业务涉足东南亚,香港、越南……


随后的故事耳熟能详,政局的紧张及国内保护民族资本之风兴起,众多外资企业开始撤离,其中包括友邦保险。


1949年后,史带将沪上业务转移至香港,1951年,停业、撤离。


这段历史,诠释了友邦骨子里的代理人底色。


02


归来:续写中国代理人之路


1992年,一代强人——老格林伯格的运筹帷幄,友邦取得一纸珍贵的外资独资寿险牌照,亦是中国第一家外资保险公司。


迄今,友邦依然是中国唯一的外资独资寿险公司。早年,相当部分的外资寿险挣扎于“50%VS50%”的股权缠斗的尴尬,更显独资牌照价值。


不过,这一稀缺的独资寿险牌照也为之日后的机构拓展带来一定的限制。时至今日,友邦仅设有北京、上海、广东、深圳、江苏等五家省级公司,且“分改子”计划迟迟未能成功,曾经的兄弟公司——美亚财险也方在2007年才获准“分改子”。


足够的先发优势,令友邦即便在分支机构较少的情况下,也多年蝉联保费、利润外资公司头把交椅。这一格局直至近年银行系险企的介入、资产驱动负债型险企的崛起,方才改变。


回想1958—1978年,中国保险业务停滞时期的尴尬空白,人才消失殆尽之际,中国保险业也曾陷入至暗时刻。即便1979年复业,行政色彩浓重的经济体制中,保险销售模式尚停留在坐商式的柜台模式。


1992 年,友邦中国带来的营销员制度颠覆了传统保险的柜台销售模式,改变了中国保险史。不仅令寿险超越财险,更缔造了庞大的千万人保险营销军团,奠定国寿、平安、太保等世界500强级险企底蕴。


03


遇挫:路径迷失与卖身救父


代理人制度入华28年,始终屹立主力保费贡献渠道之列。遗憾的是,这一原本以精英模式被带入中国的模式,却因行业的“粗放式”增长而转向了低门槛的“人海战术”,负罪行业。


即便友邦也曾难耐寂寞,跟风“人海战术”。


“我们刚引进代理人制度时,第一批营销员的素质非常高。但随着这个模式慢慢被很多公司复制后,就变成了人海战术“友邦中国CEO张晓宇坦言:



本土化进程中,各家公司扩大规模招兵买马之际,友邦也曾跟风。2009年时,友邦也加大增员,也看到了人海战术对短期业务量的上涨有很大好处,但先污染后治理的模式并不符合友邦一直秉持的代理人发展理念。



同年,母公司AIG的轰然倒下,当是友邦成立以来之最大危机。风雨飘摇中,“替父还债”、“被竞争对手收购”传闻不断,2010年友邦在港IPO。


事实上,友邦此前曾经历三次危机,即1995年的老保单事件,与2006年的“保死不保生”重疾险风波令之见识到了市场竞争之残酷。


随后2007年南方知名媒体一篇《保险代理制:亿万财富背后的残酷生存法则》将代理人制度推上风口浪尖,并将代理人定性为“一个毫无保障的弱势群体“。


“1992年,美国友邦保险公司把代理人制度带到中国时,定的佣金标准就比其它国家低了很多。中国本土保险公司不但把这个制度照搬,而且把佣金降得更低。”


繁此种种争议与危机,备受质疑中,友邦重塑代理人战略浮出水面。


04


转折:本土化人才掌权与重振代理人渠道


系列风波后,2009年的友邦迎来重大历史转折点——人才本土化。


早年的友邦在换帅问题上亦如同国内部分外资、合资保险企业般,走马观花。自2003年,友邦中国区设立CEO以来,友邦七年内共计换了五任中国区CEO。


前三位中国区CEO分别KennethJuneau、RobertThomasye以及华毅安(音译)等三位外国人,共计在位5年左右。自第四任CEO起,改为华人,但在位只有一年。


第五位CEO为西安交通大学毕业的蔡强,2009年中空降,2017年初升任友邦保险集团区域CEO,在位8年。同年,2000年毕业于复旦大学的张晓宇接任友邦中国CEO。


连续两位本土CEO的长期掌舵,保证了友邦提出的渠道品质建设战略的落地,并于2010年推出了卓越营销员渠道策略以及营销员2.0 计划,将之作为品质发展的关键环节,策略推行至今取得不俗成果。


所谓“营销员2.0”项目:指将营销员的考核和业绩与专业行为挂钩。续保、服务、公司产品的培训、业务培训以及业务晨会出席率与奖金正相关,产能与奖金倍数正相关,淡化营销员在规模上的保费表现,更多关注营销员在收入上的提高。


2018年,友邦在营销员2.0 计划基础上提出营销员3.0转型方案,更强调标准化的优质服务体验,将客户体验作为衡量渠道品质的标准。


为此,友邦以营销员价值观为导向,打造“五化”营销员体系——规模增员精英化、经营管理系统化、销售顾问专业化、客户服务标准化和作业平台数字化。


05


今朝:260亿保费下的43亿净利


2018年的友邦中国依旧是其集团18个市场中成长最快者。


友邦中国2018年业绩报告显示:


2018年,友邦中国实现保费收入261.34亿元,净利润达43.44亿元,每亿元保费可贡献1700万元净利润。


这一指标(每亿元保费贡献的利润)位居中国所有保险公司首位。


新业务价值方面:友邦中国2018年新业务价值同比增长30%,税后营运溢利同比增长32%。


值得关注的是,抛开早已成型的精英代理人队伍,保障友邦利润高启的背后是之产品策略的成功。


还是2010年,友邦产品转向长期期缴产品,近年转向健康保障类产品。2018年友邦5大畅销产品中,有三款为健康险,保费占比62%。


2010年,友邦5大畅销产品中,保障类产品仅有一款,保费占比25%,最畅销的产品为银行趸缴产品。


如是对比可以发现,耗时七八年友邦已经完成了从保费结构、久期结构到产品结构的改变,实现了从短期到长期,再到保障型产品的调整。


后记:留下一个问题


强大的销售能力与健康类产品的大卖,造就了今日的友邦,这也是长期主义的胜利。


纵览友邦中国28年,也留下一个思考:如何建立健康的营销员渠道?


“人海战术”推动业务增长的模式正发生变化,保险公司如何培养真正专业的营销员,怎样的营销员属于真正的营销员,又该如何实现优质增员,进而重塑营销员的行业标准?

 

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